CFOとかPdMとかのインフレについての一考察
今現在(2023年4月時点)は自身はスタートアップと一般的に言われるような企業にいて、且つ、M&AアドバイザーとしてスタートアップのM&Aや資金調達について関与する機会をもらっている。
で、ここ2年位は特に、スタートアップ界隈を中心に、CFOとかPdMに求められる要素と難易度がかなり上がってきている印象。
背景としては、営利企業に期待される役割が社会的に広がったこと、具体的には、
- SDGsとかそこらへんのヘンテコリンな指標が要素として増えたこと
- 要素自体(例えば、ITベンダーツールで技術的にできること)の変化のスピードが早くなっていること
などだと推察する。
CFOとかPdMについての要件とか求められる条件とかについての書かれている記事や本としては、下記のようなものがある。
CFO
PdM
でも、要求が上がったり増えても、それを期待値を上回る形で実行できる、一級の人材は、ほぼいないし、伴って、人材流通が少ないのでほぼ採用できない。これが現実。
その現実に鑑みるに、解決策としては、
- 自分で意思決定して、
- アクションして、
- 責任を取れて、
- 人のフィードバックを聞ける
という人を、現時点ではスキルがあまり無くてもいいから据えて、その上で、
- チームでフィードバックする
という仕組みを組織として持つほうが、結果的に、増えて上がった要素をこなして、経済面含めて価値を生むことを、社会的に量産することができると思う。
少なくとも、一級の人材を採用するとか育成するよりも、遥かに再現性があって、それがあちこちで発生して数が増えることで社会的インパクトが大きくなる。
現在においても、そのようなチームを持っている組織自体はあるかもしれない。
ただ、それがあるとしても、世の中はわかりやすい肩書に目が行くアホが多いので、CFO単体で注目され、それをメディアも発信するので、チームの存在と構造が埋没してしまう。
解決策としては、
- CFOという肩書を削除する(肩書という目立つ要因を強制的に消す)
- 肩書は残し、チームを作っていることを会社として発信する(再現可能なものを、一次情報として発信する)
かと思う。
1は、エゴが渦巻く資本主義的な会社では、難しいと思う。
私がいるスタートアップでも、エゴに漬け込んでアトラクトしようとすることがあるから、無理。例えば、M&Aアドバイザーっていう肩書って横文字ばっかりでカッコよく見えることがあるらしくて、そのカッコいいと言われるものを自分にレッテルとして貼りたくて、「M&Aアドバイザーとして採用します」とか言うと、仮にスキル的にもマインド的にも一般の基準よりその人の現時点の程度が低くても、「アドバイザー」としてニンジンをぶら下げて飛びつく人が一定数いる可能性がある。
よって、2が現実的。しかも、チャレンジのハードルも下がるから、採用はしやすくなる。
で、2では、チームを作ることが課題になる。
その課題に対しては、
を読んで、
- ポテンシャルと現在のスキルは多少見つつ、カルチャーフィットで採用
して、
- 時間をかけてチームでベット
するのが解決策の1つになると考えている。
あと、一級人材がいると、ヒエラルキー組織だと構造的に、その人への依存度が高くなるので、死んだときとかに組織が大変になって、かえって、組織の堅牢性が弱くなるので、チームのほうがいいだろう。
ちなみに私は、人生で一級の人にあったことも一緒に活動したことも無いので、一級人材がいるがゆえの事情の部分についての解像度は低いと認識している。
また、チームでフィードバックする文化を築いたことも無いので、そこの解像度もあまり高くないです。(伴って、自分の成功体験という偏った少数のサンプルをベースに、拡大解釈して仮説を立てているわけでもない。)
ただ、
- 『NO RULES』や『THE CULTURE CODE』を読んだり、
- 一級の人に私が出会う頻度が低いことを確率的に捉えたり、
- CFOやPdMの一級人材の採用が難しいことを見聞きし、
- 一級人材としてのハードルが上がっていること
に鑑みると、そんなに的はずれな現実解としてのオプション提示ではないと思う。
まとめると、下記になる。
- 要件が増えてレベルも上がり続けている職種の一級人材は少なく、したがって採用難易度も上がり続けている。
- そのような、ある種のニッチマーケットで右往左往するよりも、相対的に実行難易度が低くて且つスケーラブルである解決方法を探るほうが合理的な可能性がある。
- 解決方法の具体的な案として、要は素直で頑張れる人を採用して、チームで高め合う、ということが、構造的にも考えられる。
