ナレッジトランスファーと学習の種類
属人的に溜まっているナレッジなどのトランスファー(ナレッジトランスファー)を概念レベルでやろうとしている会社は結構あるが、
* 個人学習
* 組織学習
の2つがごっちゃになっていることって多いなと感じる。
上記2つはMECEではなく被りが多分にあるが、個人から組織へのナレッジトランスファーを意識的にしない限り、組織学習ではなく個人学習がなされるだけで、組織へも移転は達成されていない実情を多く見ている。
Aさんという特定のナレッジ保有者から、ナレッジを学習する個人であるBさんに移転されても、Bさんと一緒に組織を構成するCさんとDさんとEさんも一緒に学習して手を動かして実感を得ない限り、学習主体は組織ではなく個人になってしまう。
これをやっても、Aさんが抜けたあとにBさんが抜けたら、またナレッジトランスファーが課題になる。組織学習しないことによる課題が再生産される。
またそういった組織は、学習できなかったこと自体を学習できるメタ認知もできていないことが多いので、
誠実の輪を広げたい
自社の正社員かそうでないかすごく隔てる会社って、いざというときにクリティカルだけど納得感のあるコミュニケーションが取れない。
自社の正社員のするほうが、契約交渉を頻繁にしなければいけないほどにフリーランスと比べるとコミュニケーションコストは下がることはあるけど、それはコミュニケーション能力を上げることにはほとんど寄与していない、もしくは現状維持か下がっている可能性もあるので、自社の正社員にも説明ができない。
私がいたスタートアップも関与させていただいたスタートアップも、額面給与とストックオプションとを組み合わせることに頭を使うべきというのが私のスタンスですが、ブラックボックス的説明しかせずに正社員雇用して、ストックオプションは後出しジャンケン的に付与しないと決める会社も想像以上に会ってきたし見聞きもするけど、そういう不誠実な企業は、対外発信はキレイゴトで中のことを正確に把握していない、もしくは把握することを諦めている経営者が発信していることがほとんどで、まじでカオス。
いずれ、定常的な組織変容ができないので、組織崩壊するか、課題意識を持った人が組織「変格活用」
金銭的なダウンサイドリスクを減らす制度設計
前職ではM&Aクラウドという会社にいたが、スタートアップ、特にIPOを目指す会社と日々お付き合いさせていただいていた。
ここ数年でのトピックとして、
* 信託型ストックオプション (以下、信託SO)
の導入を検討する企業さんも増えている実感があった。
顧客企業においても、日本で「信託SOといえば」という一次想起のコンサル会社に相談して信託SOの導入を検討しているところもあった。
現に、Valuationzのサイトによると、信託SOを導入した状態で上場する企業も年々増えていることがわかる。
バリュエーション実務の総合解説サイトバリュエーション実務の総合解説サイト。株価算定・ストックオプション価値評価・
「ハードシングス」について
ハードシングスを美談っぽく語る風潮が強く、特に承認欲求高めの創業者・代表がいる会社だと「そこからここまで来たぜ！」という発信がされるケースが圧倒的に多い。
ハードシングスは避けられないものかもしれないし、今回のコロナみたいに外部要因でいつくるか分からなかったものが来た、ということもあるかもしれない。
でも、組織崩壊系のハードシングス含めて、概ね、「経営が下手」が故にハードシングスに陥っていることもあることは見逃してはいけないし、全部一括りにハードシングスとかって言わないほうがいいしもしくくっていたら大雑把すぎる表現である。
組織崩壊してから「ここまで来たぜ！」って主張・発信しているデザイン系の上場企業が日本にあるけど、その組織崩壊を引き起こしても創業者・代表が変わらずに代表を努め続けているという、
供給側のことばっかりのクソ発信はクソ喰らえ
過去に3社に属したが、頑張ってうまくいき始めたり、まだ上手く行っていないけど頑張っていたりして、手段として対外的に広報・発信するコンテンツとして、「こんな優秀な人がいます！」とか「こんな優秀な人がジョインしました！」とか「こんな社内体制です！」とかそういうことを発信する場面をたくさん見てきた。スタートアップでも大企業でも。
もちろん、会社の組織システムや誰と働くかは、金銭的・非金銭的な報酬や福利厚生として機能する部分はあるが、めちゃくちゃ思うのは、誰にタイトルが付いたとか、誰が昇進したとか、誰が採用できたとか、
CEOをAIにする
めちゃくちゃいい。
「孫正義の後継者はPepper」はあり得る！思い出した孫さんの言葉「後継者はいらない。なぜなら…」ソフトバンクグループが8月8日に発表した2023年4～6月期の連結決算は、最終赤字が3四半期連続となった一方、人工知能（AI）関連の新興企業に投資するビジョン・ファンド事業は6四半期ぶりに黒字転換した。ソフトバンク元社長室長の筆者が、孫正義氏のAIに対する“野望”を明かす。ダイヤモンド・オンライン三木雄信
CEOは組織体の中で最も学習しなければいけない存在なのに、
純粋な善意と多様性を持って支援できる人なんてほとんどいない
事業部としてどうか、ということを相談したことはあるけど、自分のありたい姿とか生き方について相談した人は会社組織には1人もいない。
自分がオーナーシップを持っているから、というのもあるし、自分が相手を信用できていない、というのもあるし、純粋に相手にその善意と多様性がないから相談しようがない、というのもある。少なくとも今の私はそう認識している。
特に、人に同期通信で頼ったりせずとも、本と自分だけの向き合いなど、オンデマンドな深いコミュニケーションをできる媒体は世の中にいくらでもある。その1つが本だし、論文だったりもするし、ブログでの自分のアウトプットだったりもするし、生成系AIだったりもするし、アートだったりもする。加えてもちろん人もいるが、
プロジェクトワークと連続性
企業価値を持続的に高めたいなら、MOATという概念をビジネスで具体に落とす必要があると考えている。
ただのお祭り型のプロジェクトワークで、ミーハーに集まったり離れたりをやって楽しんでいるだけだと、持続的な企業価値の向上にはつながらない。事実、コンサルティングファームとして上場している会社でも、プロジェクトワークをバンバンこなしているが時価総額も企業価値も一向に上がらず、時価総額数十億円ほどをずっとさまよっている企業がある。一方、プロジェクトワークとしてコンサルティングプロジェクトをバンバンこなしているうえで、ナレッジも人もお金も増え続けて企業価値が上昇し続けている企業もある。
私個人としてはAppleという会社やその製品は別に好きではないし、感触的には製品とかも常に過大評価されていて空売りを仕掛けてもいい企業だと思っている。ただ、これは私の個人としての主観的な見方であって、実際にAppleに空売りを仕掛けると含み損がかなり大きくなる確率が高いだろう。Appleを空売りすべきではないのは、AppleはMOAT戦略を取っているからである。そのなかのプロジェクトとしてM&
CFOとかPdMとかのインフレについての一考察
今現在(2023年4月時点)は自身はスタートアップと一般的に言われるような企業にいて、且つ、M&AアドバイザーとしてスタートアップのM&Aや資金調達について関与する機会をもらっている。
で、ここ2年位は特に、スタートアップ界隈を中心に、CFOとかPdMに求められる要素と難易度がかなり上がってきている印象。
背景としては、営利企業に期待される役割が社会的に広がったこと、具体的には、
* SDGsとかそこらへんのヘンテコリンな指標が要素として増えたこと
* 要素自体(例えば、ITベンダーツールで技術的にできること)
